EVA（經(jīng)濟(jì)增加值），也稱為經(jīng)濟(jì)增加值和經(jīng)濟(jì)利潤，是衡量公司稅后營業(yè)利潤與所有資本成本（包括債務(wù)和股權(quán)）之間差額的績效指標(biāo)。 EVA不僅是企業(yè)有效的績效衡量指標(biāo)，也是管理者和員工薪酬的激勵(lì)機(jī)制，被全球400多家企業(yè)所采用，包括可口可樂、西門子、索尼、ATT、美國等。被公司使用。它在郵局和新加坡航空公司等公司內(nèi)得到使用和尊重。 EVA激勵(lì)機(jī)制是以EVA作為經(jīng)營者薪酬激勵(lì)的基礎(chǔ)，兼顧股東價(jià)值最大化和經(jīng)營者自身利潤最大化的激勵(lì)機(jī)制。人力資源專家華恒智信通過多年的咨詢工作，幫助多家企業(yè)實(shí)施EVA激勵(lì)機(jī)制，建立了有效的人才激勵(lì)體系。華恒智信的分析師基于多年的管理咨詢和專業(yè)研究經(jīng)驗(yàn)，對EVA激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了詳細(xì)的分析和講解，以提高企業(yè)管理層對EVA的認(rèn)識和認(rèn)識。一、EVA激勵(lì)機(jī)制的基本理論EVA作為企業(yè)管理效率的衡量標(biāo)準(zhǔn)和財(cái)務(wù)管理的手段，在員工激勵(lì)機(jī)制中發(fā)揮著越來越重要的作用。 EVA激勵(lì)機(jī)制主要包括： EVA獎(jiǎng)金銀行和EVA股票期權(quán)計(jì)劃。 1. EVA Bonus Bank EVA Bonus Bank 是指公司在每個(gè)會計(jì)年度賺取的EVA 中一定比例作為對管理層的獎(jiǎng)金報(bào)酬，但這部分獎(jiǎng)金首先與賬戶—— Bonus Bank 一起支付到賬戶—— Bonus Bank。累積獎(jiǎng)金。將記入。數(shù)量。如果EVA為正值，則每期實(shí)際向管理層分配的股利金額將占紅利銀行賬面余額的一定比例，其余部分將在每期累計(jì)，但如果EVA為負(fù)值，則不會收到任何股利。同樣，股息銀行的賬面余額也會減少，之前收到的股息也會被抵消。 2. EVA 股票期權(quán)計(jì)劃EVA 股票期權(quán)計(jì)劃是股票期權(quán)計(jì)劃和EVA 紅利計(jì)劃的結(jié)合體，授予的股票期權(quán)數(shù)量根據(jù)當(dāng)年收到的EVA 股息而定，管理層可以購買股票期權(quán)。使用自己的股息作為資本。行權(quán)價(jià)格采用增量方式而非固定行權(quán)價(jià)格，與授予時(shí)的市場價(jià)格大致相同，授予后逐年上漲，上漲幅度約等于加權(quán)平均資本減去加權(quán)平均資本首都.這是當(dāng)年的股息率。 （1）固定金額計(jì)劃該計(jì)劃是每年發(fā)行的期權(quán)數(shù)量上下波動以維持固定金額的計(jì)劃，目的是每年提供相同金額的補(bǔ)償。 （2）固定數(shù)量計(jì)劃，公司宣布每年發(fā)行相同數(shù)量的期權(quán)，連續(xù)幾年。無論經(jīng)營業(yè)績?nèi)绾巫兓�，股票期�?quán)的價(jià)值都會隨著股票的增加而增加。如果股價(jià)上漲，潛在利潤就會增加，但如果股價(jià)下跌，期權(quán)的價(jià)值就會進(jìn)一步下降，員工的負(fù)擔(dān)就會增加。比固定價(jià)格計(jì)劃更大的績效風(fēng)險(xiǎn)； (3) 杠桿股票期權(quán)用于投資公司股票獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)出色的關(guān)鍵員工這是最大化你的績效的額外激勵(lì)這是一個(gè)將股票期權(quán)制度和EVA獎(jiǎng)金制度聯(lián)系起來的制度，授予股票期權(quán)的數(shù)量是根據(jù)當(dāng)年獲得的EVA獎(jiǎng)金來確定的，管理者可以用自己的獎(jiǎng)金來獲取股票期權(quán)。它。在這種制度下，年度獎(jiǎng)金的很大一部分以股票期權(quán)的形式發(fā)放，允許高管以給定的價(jià)格獲得比平時(shí)更多的期權(quán)。

2、EVA應(yīng)用的限制日本對EVA的應(yīng)用存在一定的限制，主要有以下幾點(diǎn)。首先，在計(jì)算經(jīng)濟(jì)增加值所需的權(quán)益資本成本時(shí)，應(yīng)參考以下數(shù)據(jù)：由于資本市場的風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)以及我國資本市場的不完善，股權(quán)資本成本的確定相對困難，EVA缺乏應(yīng)用背景。其次，中國企業(yè)經(jīng)理人的收入普遍較低，而且由于收入基本固定，經(jīng)理人的薪酬與績效的相關(guān)性極小，績效提高了，薪酬也相應(yīng)提高，否則就達(dá)不到預(yù)期的效果。增加動力的效果。第三，EVA指標(biāo)本身還存在一些缺陷。 EVA指標(biāo)本質(zhì)上是一個(gè)歷史指標(biāo)，與利潤指標(biāo)相比，雖然權(quán)益成本是從稅后營業(yè)利潤中扣除的，但它仍然只能評價(jià)一個(gè)公司過去的業(yè)績，并沒有充分考慮到公司的過去帳戶。無法考慮公司未來的發(fā)展?jié)摿�或現(xiàn)金流狀況。與未來現(xiàn)金流量指標(biāo)相比，EVA缺乏遠(yuǎn)見，未能考慮到公司固有的增長機(jī)會，未能滿足公司相關(guān)利益相關(guān)者特別是投資者的需求。另外，EVA又是絕對數(shù)值指標(biāo)，綜合性強(qiáng)，難以分解，因此其應(yīng)用潛力從起源上就受到限制。然而，與它的局限性相比，你會發(fā)現(xiàn)它比傳統(tǒng)的激勵(lì)工具有很多優(yōu)勢。但在應(yīng)用EVA時(shí)，需要結(jié)合我國國情，揚(yáng)長避短，提出正確的應(yīng)對策略。 3、運(yùn)用EVA激勵(lì)機(jī)制的建議華恒智信分析師結(jié)合中國企業(yè)的實(shí)際情況和特點(diǎn)，提出了運(yùn)用EVA激勵(lì)機(jī)制的建議。股東同樣關(guān)心公司的成敗，這也滲透到EVA激勵(lì)機(jī)制中。將EVA與高管薪酬掛鉤，就是將EVA增加值的一部分返還給高管，創(chuàng)造一個(gè)拉近高管與股東距離的環(huán)境，不僅讓公司高管受益，也讓普通員工受益。公司。以EVA為核心的薪酬管理體系的思想是根據(jù)EVA增加值的固定百分比來計(jì)算管理者獎(jiǎng)金。所謂EVA評價(jià)激勵(lì)向下滲透，是指EVA評價(jià)激勵(lì)的對象在業(yè)務(wù)單元內(nèi)部向下拓展，從決策層延伸到執(zhí)行層，甚至到運(yùn)營層。 EVA評價(jià)激勵(lì)向下滲透常用的方法有兩種：“EVA中心分解”和“EVA驅(qū)動因素”分解。 “EVA中心”是指組織內(nèi)各個(gè)級別的業(yè)務(wù)部門，可以衡量和管理他們創(chuàng)造的EVA。它通常被定位為投資或利潤中心的責(zé)任單位。 “EVA中心”的拆卸方式可分為“水平方向”。有“拆卸式”和“垂直拆卸式”兩種。橫向分解就是將原有的產(chǎn)品分部或客戶分部劃分為專門的“EVA中心”，根據(jù)自己的“EVA中心”內(nèi)的產(chǎn)品或客戶的不同，有不同的目標(biāo)，即建立市場化機(jī)制，引入轉(zhuǎn)讓定價(jià)等措施。并將原有的“EVA中心”沿著產(chǎn)品管理鏈和主流程縱向分解為多個(gè)流程專業(yè)化、職責(zé)相對封閉的子“EVA中心”。 2、建立股東控制管理層的運(yùn)行機(jī)制。引入EVA激勵(lì)計(jì)劃，建立股東控制管理層行為的機(jī)制，讓管理層在追求自身利益的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化。這樣的經(jīng)營機(jī)制使管理層與股東保持同一立場，加強(qiáng)了委托人和代理人之間的信任關(guān)系，真正調(diào)整了管理層和股東的關(guān)系。

通過EVA激勵(lì)計(jì)劃，建立了管理層和股東的利益，進(jìn)一步調(diào)整和協(xié)調(diào)管理層和股東的關(guān)系，激勵(lì)管理層和股東精神一致地經(jīng)營和管理。方法。 3、將EVA激勵(lì)計(jì)劃融入您的整體管理體系，將EVA及相關(guān)激勵(lì)計(jì)劃融入您公司的戰(zhàn)略思維和管理流程。 EVA激勵(lì)計(jì)劃有效性的關(guān)鍵是運(yùn)用支持機(jī)制來提高EVA薪酬計(jì)劃的激勵(lì)有效性。 EVA薪酬激勵(lì)制度可結(jié)合公司實(shí)際情況大膽設(shè)計(jì)，具體EVA分紅比例可根據(jù)公司情況靈活確定。EVA分紅原則上為，如下。繳款與收入相匹配的原則。四、EVA激勵(lì)機(jī)制實(shí)施方案及步驟如下：一是加強(qiáng)EVA理念推廣。了解EVA的概念、計(jì)算方法、作用和重要性，向全體員工特別是管理者樹立EVA的理念，確保每個(gè)人認(rèn)同、接受、探索并愿意實(shí)施EVA激勵(lì)機(jī)制。接受它。為EVA激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施奠定思想基礎(chǔ)。其次，分析現(xiàn)有評價(jià)體系，逐步將EVA納入企業(yè)評價(jià)體系。雖然EVA的概念比利潤度量更先進(jìn)，但利潤度量是計(jì)算EVA的基礎(chǔ)，直接反映會計(jì)報(bào)表，是企業(yè)管理和合同估算的基礎(chǔ)。不使用利潤指標(biāo)直接衡量EVA是尋求快速獲勝，達(dá)到事半功倍的效果。要逐步用EVA指標(biāo)替代原有的利潤指標(biāo)，將EVA納入評價(jià)指標(biāo)體系，不斷增加其權(quán)重，最終建立以EVA為基礎(chǔ)的評價(jià)激勵(lì)體系。三是做好落實(shí)準(zhǔn)備。一是成立由財(cái)務(wù)預(yù)算部、管理評價(jià)部、人力資源管理部組成的工作小組，審議制定EVA實(shí)施方案，確定EVA計(jì)算公式，明確調(diào)整核算對象范圍和內(nèi)容。重新制定EVA獎(jiǎng)金核算方法，根據(jù)EVA計(jì)算完成狀況，完善EVA獎(jiǎng)金計(jì)算方法，確定獎(jiǎng)金計(jì)算公式和獎(jiǎng)金延期模式。第四，選擇EVA評價(jià)方法。企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)，選擇適合企業(yè)發(fā)展的估值方法。五是選擇試點(diǎn)單位開展EVA評價(jià)，逐步擴(kuò)大試點(diǎn)范圍，最后全面開展。

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