娃哈哈上市傳言成真？宗馥莉表態(tài)，離上市之路越來(lái)越近
wujiai
5月27日，娃哈哈集團(tuán)公共關(guān)系部總監(jiān)宗馥莉在回答媒體提問(wèn)時(shí)表示：“娃哈哈上市是一個(gè)非常正常的舉動(dòng)，因?yàn)閷?duì)于整個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)上市可以實(shí)現(xiàn)上下游的整合。 ”宗馥莉是娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后之女，也被外界視為娃哈哈集團(tuán)的接班人。她的表態(tài)意味著娃哈哈似乎距離上市之路越來(lái)越近了。
在國(guó)內(nèi)，娃哈哈一直與華為、老干媽并稱(chēng)為“三大不上市企業(yè)”，是國(guó)內(nèi)知名的不上市企業(yè)代表。此次，娃哈哈或?qū)⑼顺鲋袊?guó)市場(chǎng)。另兩家則緊隨其后，率先擁抱資本市場(chǎng)。
此前很長(zhǎng)一段時(shí)間，宗慶后一直說(shuō)娃哈哈不缺錢(qián)�！拔覀儸F(xiàn)在不缺錢(qián)，現(xiàn)金流很好，沒(méi)有負(fù)債，也沒(méi)有銀行貸款。上市需要錢(qián)來(lái)融資�！� “我們要有資金，要對(duì)股東負(fù)責(zé)，不缺錢(qián)就上市，錢(qián)沒(méi)地方用，對(duì)股東的回報(bào)就不好。”
有人認(rèn)為，娃哈哈在上市前并不缺錢(qián)，但現(xiàn)在上市已經(jīng)晚了。2013年，娃哈哈營(yíng)收783億元，距離馬云設(shè)定的千億營(yíng)收目標(biāo)僅一步之遙。宗慶后。不料娃哈哈集團(tuán)卻急轉(zhuǎn)直下，2017年?duì)I收僅456億元，短短四年時(shí)間下滑40%，降幅超過(guò)300億元。
期間娃哈哈也曾進(jìn)軍童裝、奶粉、商業(yè)地產(chǎn)、白酒等領(lǐng)域，試圖扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，但這些業(yè)務(wù)均未成功。或許宗馥莉想通過(guò)上市融資，從而擁有借此機(jī)會(huì)完成對(duì)娃哈哈“聯(lián)合銷(xiāo)售體”的整合。不過(guò)，日益老化的娃哈哈能否成功轉(zhuǎn)型，似乎還是一個(gè)問(wèn)題。
“從未列出”
從宗慶后2017年在娃哈哈30周年大會(huì)上表態(tài)稱(chēng)娃哈哈會(huì)考慮在合適時(shí)機(jī)上市娃哈哈股票，到如今娃哈哈上市已經(jīng)是一個(gè)非常正常的舉動(dòng)，“不缺錢(qián)”的娃哈哈終于發(fā)生了變化側(cè)面。
娃哈哈2018年春節(jié)前后推出的員工股權(quán)回購(gòu)計(jì)劃可以說(shuō)是娃哈哈近期最大的一次資本動(dòng)作，當(dāng)時(shí)娃哈哈回應(yīng)稱(chēng)其回購(gòu)并非為了上市，而是為了“更科學(xué)地分配股份”。 ”不過(guò)，在專(zhuān)業(yè)人士看來(lái)，娃哈哈此舉仍然不排除為上市鋪平道路。
娃哈哈此前之所以對(duì)上市如此謹(jǐn)慎，不僅是因?yàn)槠滟Y金充裕，還因?yàn)榇饲耙岩霊?zhàn)略投資者法國(guó)達(dá)能公司和香港投行百富勤。
企業(yè)上市，有時(shí)為了迎合投資者，會(huì)失去很多機(jī)會(huì)，甚至失去控制權(quán)。雖然宗慶后在娃哈哈與達(dá)能的商戰(zhàn)中沒(méi)有失去控制權(quán)，但這場(chǎng)牽扯到兩國(guó)元首的拉鋸戰(zhàn)，中法之間進(jìn)行了29場(chǎng)官司才取得最后的勝利，讓宗慶后心有余悸。
1996年，經(jīng)過(guò)幾輪投資收購(gòu)，娃哈哈產(chǎn)值突破億元。懷著“以市場(chǎng)換技術(shù)”的美好愿望，宗慶后選擇戰(zhàn)略性地引進(jìn)世界飲料巨頭達(dá)能。娃哈哈、達(dá)能和香港百富勤共同投資設(shè)立5家公司，生產(chǎn)“娃哈哈”商標(biāo)的純凈水、八寶粥等產(chǎn)品。
娃哈哈持股比例為49%，達(dá)能和香港百富勤合計(jì)持股51%，亞洲金融危機(jī)后，百富勤將股份出售給達(dá)能，達(dá)能則躍升至51%的控股地位。
2006年，達(dá)能新任合資公司董事長(zhǎng)范一謀發(fā)現(xiàn)，宗慶后在合資公司之外建立了一系列非合資公司，這些公司由國(guó)有企業(yè)和員工所有。這些非合資公司每年也給娃哈哈帶來(lái)巨額利潤(rùn)，范一謀認(rèn)為這些非合資公司的存在，搶走了合資公司本該享有的市場(chǎng)和利潤(rùn)，于是要求用40億收購(gòu)合資公司51%的股權(quán)。非合資公司股權(quán)，宗慶后拒絕了達(dá)能的收購(gòu)要求，娃哈哈與達(dá)能之爭(zhēng)由此爆發(fā)。
于是達(dá)能公司對(duì)宗慶后及非合資公司全面提起訴訟，但最終敗訴，娃哈哈與達(dá)能公司于2009年9月30日宣布達(dá)成友好和解，達(dá)能公司退出娃哈哈。
這是權(quán)力移交的標(biāo)志嗎？
宗慶后的獨(dú)生女宗馥莉在娃哈哈是否上市的問(wèn)題上起到了關(guān)鍵作用。這位被媒體稱(chēng)為“鐵娘子”的女強(qiáng)人，從小接受的是西方教育，她的經(jīng)營(yíng)理念是這顯然與宗慶后的說(shuō)法不一致。在宗馥莉看來(lái)，上市才是娃哈哈更好的出路。早在2017年，宗馥莉就在資本市場(chǎng)尋找機(jī)會(huì)。
2017年5月12日，中國(guó)糖果發(fā)布收購(gòu)公告，宗馥莉以其實(shí)際控制的恒豐資本（宏盛飲料母公司）以較原股本折價(jià)30%的價(jià)格收購(gòu)中國(guó)糖果全部已發(fā)行股本。當(dāng)前價(jià)格，即每股0.3565港元，預(yù)計(jì)斥資5.73億港元（約合人民幣5.07億元），此舉也被外界視為娃哈哈距離上市最近的一次。
雖然鐵娘子作為“創(chuàng)業(yè)二代”有著美好的愿景，但結(jié)局卻以宗馥莉的“深深的后悔”而告終。
收購(gòu)中國(guó)糖果，宗馥莉似乎遭遇了資本陷阱，中國(guó)糖果兩大股東嘉慶發(fā)展和諾博芯在積極邀請(qǐng)她收購(gòu)的同時(shí)，卻大幅減持。
自2015年11月上市以來(lái)，與宗馥莉簽訂不可撤銷(xiāo)承諾的大股東嘉慶發(fā)展已三次減持股份，由最初的51.99%減持至11.19%。此外，中國(guó)糖果隨后的配股進(jìn)一步稀釋了其股權(quán)。而嘉慶發(fā)展和Noble Core合計(jì)持股量則降至26.01%，導(dǎo)致宗馥莉需要獲得額外24%的贊成票才能通過(guò)。
相關(guān)人員配合媒體夸大宗馥莉成功收購(gòu)后公司的發(fā)展?jié)摿Γ袊?guó)糖果股價(jià)也一路走高，股價(jià)被推高至遠(yuǎn)高于收購(gòu)價(jià)的0.3565元。自4月以來(lái)2017年，中國(guó)糖果股價(jià)3個(gè)月內(nèi)上漲1.7倍。
最終，中國(guó)糖果僅獲得26.03%的股份表示接受全面收購(gòu)建議，其中26.01%來(lái)自?xún)纱蠊蓶|，僅有0.02%的小股東投票贊成，其余股東均不同意全面收購(gòu)交易，最終導(dǎo)致宗馥莉收購(gòu)股份失敗。
如果嘉慶發(fā)展不大幅減持，兩大股東仍將持有超過(guò)50%的股份，宗馥莉在全資收購(gòu)交易中擁有更多主動(dòng)權(quán)。然而，如果嘉慶發(fā)展不大幅減持，中國(guó)糖果選擇將股份賣(mài)給宗馥莉，價(jià)格投機(jī)失敗，如果價(jià)格投機(jī)成功，就高價(jià)套現(xiàn)。
一旦宗馥莉成功收購(gòu)中國(guó)糖果，她很可能將宏盛的業(yè)務(wù)注入其中，從而實(shí)現(xiàn)借殼上市的目的。據(jù)了解，宏盛成立于2003年，承擔(dān)著娃哈哈集團(tuán)三分之一的產(chǎn)品加工業(yè)務(wù)，是娃哈哈集團(tuán)在華業(yè)務(wù)的子公司。上游供應(yīng)鏈公司。2010年，宗馥莉出任杭州宏盛飲料集團(tuán)總裁。此前，娃哈哈集團(tuán)也回應(yīng)稱(chēng)，收購(gòu)是宗馥莉個(gè)人行為，與集團(tuán)無(wú)關(guān)。
宗馥莉5月27日提到的上下游整合，也和宗馥莉目前執(zhí)掌的宏盛息息相關(guān)�！爱�(dāng)整個(gè)行業(yè)進(jìn)入結(jié)構(gòu)調(diào)整周期的時(shí)候，產(chǎn)業(yè)鏈整合會(huì)成為未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這是一個(gè)機(jī)會(huì)。” “對(duì)宏盛來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)巨大的成功。”在宗馥莉心中，宏盛不僅是娃哈哈的供應(yīng)鏈公司，更是引領(lǐng)娃哈哈品牌更新的“試驗(yàn)田”。
不可否認(rèn)，當(dāng)人口紅利逐漸消失、市場(chǎng)過(guò)度飽和時(shí)，飲料市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)演變?yōu)楫a(chǎn)品價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)和整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。娃哈哈就是其中一家具有如此巨大市場(chǎng)潛力的公司。整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈體系是宏盛集團(tuán)面臨的最大難題，宗馥莉一直視宏盛為自己的親兒子。
而如今，宗馥莉以娃哈哈公關(guān)部負(fù)責(zé)人的身份，如此費(fèi)盡心機(jī)安排宏盛，其背后的權(quán)力轉(zhuǎn)移意圖令人耐人尋味。
昔日的渠道之王
自1995年以來(lái)，飲料行業(yè)經(jīng)歷了近20年的“黃金發(fā)展期”。在此期間，可口可樂(lè)、科斯莫斯等外資巨頭，以及娃哈哈、農(nóng)夫山泉等民營(yíng)巨頭紛紛“搶地盤(pán)”，最終形成了目前穩(wěn)定的市場(chǎng)格局。
娃哈哈曾靠“聯(lián)銷(xiāo)體+渠道”模式成為中國(guó)首富，在這一模式下，娃哈哈在全國(guó)范圍內(nèi)培育了近萬(wàn)家經(jīng)銷(xiāo)商、數(shù)十萬(wàn)家批發(fā)商、300多萬(wàn)個(gè)零售終端，能夠分銷(xiāo)新產(chǎn)品一周內(nèi)就能送到全國(guó)偏遠(yuǎn)農(nóng)村的每一個(gè)小門(mén)店。經(jīng)過(guò)30多年的發(fā)展，娃哈哈已經(jīng)把自己的利益與經(jīng)銷(xiāo)商的利益融為一體，稱(chēng)其為“渠道之王”并不為過(guò)“”。
然而，2012年，也就是宗慶后提出千億營(yíng)收目標(biāo)的2012年，娃哈哈首次遭遇業(yè)績(jī)下滑。2013年是娃哈哈最輝煌的一年，銷(xiāo)售額達(dá)到783億元。此后，娃哈哈銷(xiāo)量一路下滑，2014年，娃哈哈銷(xiāo)售額達(dá)1000億元。 2018年則下滑至僅464億元，距離“千億收入”目標(biāo)越來(lái)越遠(yuǎn)。
娃哈哈營(yíng)收“滑鐵盧”的原因有很多，但最重要的還是宗慶后曾經(jīng)看不起的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)。電商的迅猛發(fā)展打亂了傳統(tǒng)消費(fèi)企業(yè)的節(jié)奏。娃哈哈之前依靠自身優(yōu)勢(shì)，靠渠道擴(kuò)張的版圖，也在不斷萎縮。作為渠道之王，娃哈哈的實(shí)力不容小覷。
被營(yíng)收打臉的娃哈哈意識(shí)到了這一點(diǎn)，并進(jìn)行了嘗試，開(kāi)發(fā)了護(hù)眼飲料“天眼晶晶”和飲料“悠悠君”，然而這兩款飲料的發(fā)布平臺(tái)卻出奇的尷尬。前者在微信商務(wù)平臺(tái)發(fā)布，后者在拼多多發(fā)布，他們選擇的微信商務(wù)平臺(tái)涉嫌違規(guī)，作為一家百億規(guī)模的民族企業(yè)，選擇一家平臺(tái)發(fā)布，有點(diǎn)孤注一擲微信商務(wù)作為銷(xiāo)售渠道。
娃哈哈老了
娃哈哈成立于1987年，是國(guó)產(chǎn)飲料品牌中的“領(lǐng)頭羊”。娃哈哈進(jìn)軍飲料行業(yè)的做法非常簡(jiǎn)單粗暴，就是先模仿其他公司成功的產(chǎn)品，迅速推出類(lèi)似的產(chǎn)品，花大價(jià)錢(qián)在電視上做廣告廣告宣傳，并通過(guò)“聯(lián)合銷(xiāo)售制”迅速將產(chǎn)品分銷(xiāo)到全國(guó)各地。
從產(chǎn)品、推廣到分銷(xiāo)，娃哈哈的體系在早期的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。但隨著電商的發(fā)展、其他品牌的進(jìn)步、電視渠道推廣效果的下降，娃哈哈的體系開(kāi)始出現(xiàn)疲態(tài)。
本來(lái)，“聯(lián)銷(xiāo)制”是娃哈哈競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分，在聯(lián)銷(xiāo)制出現(xiàn)之前，按照行業(yè)慣例，經(jīng)銷(xiāo)商是先拿貨，過(guò)一段時(shí)間再結(jié)賬，所以經(jīng)常出現(xiàn)逾期付款。娃哈哈建立的聯(lián)銷(xiāo)制度規(guī)定，經(jīng)銷(xiāo)商在提貨前必須先付定金。
娃哈哈構(gòu)建了一套完整的定價(jià)體系，讓經(jīng)銷(xiāo)商、分銷(xiāo)商、最終的零售終端都能賺到差價(jià)，既保證了每個(gè)環(huán)節(jié)都能賺錢(qián)，又避免了經(jīng)銷(xiāo)商拖欠貨款。因此，宗慶后可以夸口說(shuō)“娃哈哈”不缺錢(qián)。”
鋪貨慢、撤單慢、反饋更慢。當(dāng)飲料行業(yè)進(jìn)入“快速迭代”時(shí)代時(shí)，娃哈哈還在“歲月”里緩慢前行，依然堅(jiān)持“聯(lián)銷(xiāo)制”的娃哈哈似乎漸漸衰老。
此外，娃哈哈的產(chǎn)品跟隨策略也不再有效�！皬耐薰�，到純凈水，到八寶粥，到非�？蓸�(lè)，到果汁飲料，到茶飲料，到維他命飲料賦能，到營(yíng)養(yǎng)快線從奇力、鋅雙外，無(wú)一不采取跟隨策略。”
但當(dāng)娃哈哈傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)渠道衰落時(shí)，產(chǎn)品推廣失去了方向，推廣力度不夠，產(chǎn)品銷(xiāo)量自然就受到營(yíng)銷(xiāo)的影響，進(jìn)而引發(fā)一系列后續(xù)問(wèn)題，公司銷(xiāo)售額從2013年的783億元下滑至2016年的456億元。 2017年，該公司的凈利潤(rùn)為114.1億元，四年內(nèi)下降了40%。
不算老派，但做得不對(duì)
當(dāng)一個(gè)企業(yè)做到100億的時(shí)候，企業(yè)家需要考慮三個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題：是否有足夠的空間、是否有足夠的成長(zhǎng)性、戰(zhàn)略創(chuàng)新。顯然，娃哈哈雖然已經(jīng)是一艘巨輪，但它的發(fā)展確實(shí)已經(jīng)到了瓶頸期娃哈哈必須改變路線。
宗慶后或許也認(rèn)識(shí)到了飲料行業(yè)的短板，娃哈哈很早就開(kāi)啟了轉(zhuǎn)型之路。但每次多元化，宗慶后都把娃哈哈強(qiáng)大的經(jīng)銷(xiāo)商團(tuán)隊(duì)視為制勝的“法寶”。然而現(xiàn)實(shí)卻非常慘淡。2003年，娃哈哈涉足童裝，至2015年，銷(xiāo)售額不足2億元。2010年，娃哈哈宣布進(jìn)軍奶粉行業(yè)，推出高端嬰幼兒奶粉“愛(ài)迪生”。然而時(shí)至今日，愛(ài)迪生在中國(guó)奶粉市場(chǎng)的占有率不足1%。2013年，娃哈哈斥資150億進(jìn)軍白酒行業(yè)，推出凌江國(guó)酒，但僅僅半年就銷(xiāo)聲匿跡。轉(zhuǎn)型失敗了，渠道制勝的方法已經(jīng)不再有效。
除了依托渠道端轉(zhuǎn)型，娃哈哈還高調(diào)進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)。2012年，娃哈哈集團(tuán)宣布進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)，與阿里巴巴、京東、蘇寧等企業(yè)合資成立娃哈哈商業(yè)有限公司。并擁有多家經(jīng)銷(xiāo)商，首期投資17億元，投資了娃哈哈歐洲購(gòu)物中心。娃哈哈將這一天定義為“企業(yè)發(fā)展史上非常重要的一天”。
“商業(yè)地產(chǎn)太簡(jiǎn)單了，比管理一個(gè)飲料廠容易多了！”2013年，宗慶后宣布“百店計(jì)劃”，計(jì)劃2013年在全國(guó)開(kāi)設(shè)5到10家購(gòu)物中心，2014年在全國(guó)開(kāi)設(shè)100家購(gòu)物中心或綜合體。隨后的3到5年，萬(wàn)達(dá)的業(yè)務(wù)規(guī)模迅速擴(kuò)張到全國(guó)，當(dāng)時(shí)被外界稱(chēng)為“萬(wàn)達(dá)速度”。
宗慶后的豪言壯語(yǔ)還在耳邊回響，但歐娃已然面臨滅亡，開(kāi)業(yè)一年半的杭州歐娃商城經(jīng)營(yíng)不善，持續(xù)虧損，最終走向倒閉。
2014年全國(guó)兩會(huì)期間，宗慶后公開(kāi)表達(dá)了對(duì)杭州商業(yè)地產(chǎn)的悲觀態(tài)度，稱(chēng)“杭州的商業(yè)地產(chǎn)以前不發(fā)達(dá)，現(xiàn)在在建的很多，我們都不敢做。”兩年后之后，宗慶后對(duì)于商業(yè)地產(chǎn)的看法與之前有很大不同。