工銀安盛人壽股東矛盾與管理問題凸顯，總裁人選難產(chǎn)引關注
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中華商務網(wǎng)：我呀！
工銀安盛人壽保險有限公司（下稱“工銀安盛壽險”）的股東矛盾及內部管理問題，在近日的總裁繼任者確定中暴露無遺。
近日，第一財經(jīng)記者獲悉，工銀安盛人壽首位銀行相關董事長已卸任，新任董事長為工銀私人銀行部總經(jīng)理馬建。
相比董事長的順利更換，總裁的遴選則頗為復雜。工銀安盛原總裁張文偉在任職四年后于2017年9月底離職，至今已近半年，公司向保監(jiān)會批準的臨時負責人任期已滿，合適的總裁人選仍未確定。
對此，工銀安盛人壽相關部門向記者表示，董事長繼任者尚未正式任命，任職時間也未確定；總裁人選最終將由董事會決定，目前尚未提名合適人選。
合資許可糾紛
原因不同，痛苦相同。
6年前，法國安盛集團與中國工商銀行簽署協(xié)議，轉讓上海金盛人壽保險有限公司（工銀安盛人壽的前身，以下簡稱“金盛人壽”）的控股權，為公司獲得更大的發(fā)展空間。雙方約定，中方控股后更名為“工銀安盛人壽”，外方持股27.5%，并保留合資公司牌照。
2017年9月28日，工銀安盛人壽原總裁張文偉辭職，他也是工銀安盛改制后首位被撤換的總裁，客觀原因是他出生于1957年，已到60歲退休年齡。從內部發(fā)生的一些事情來看，4年合同不續(xù)簽或許更能說明存在的問題。
“工銀安盛的保費90%以上來自工行的銀保渠道，這個渠道的主管領導是來自工行的，是公司的副總裁，公司董事長也是來自工行的，在這樣的保險公司，董事長的職責非常有限。”一位接近工銀安盛的人士向記者透露。
工銀安盛一位內部人士告訴記者，有時候行長的意見和工行領導不一致，很難向下傳達，“如果新行長不是工行人，以后還會繼續(xù)這樣�！痹撊耸扛嬖V記者。
但這個問題顯然不是那么容易解決的，目前距離張文偉離職已近半年，工銀安盛向保監(jiān)會上報的臨時負責人三個月有效期已過，而總裁人選仍未確定。
知情人士向記者透露，中方對外方股東推薦的新行長人選并不滿意，中方股東則認為工行派出行長也未嘗不可，但由于雙方此前有約定，且外方股東希望對工銀安盛保留一定的控制權，因此雙方尚未達成一致。
工行與安盛之間的選擇
或許六年前安盛集團用股權換取發(fā)展空間時，并未預見到今天可能又丟掉一座城，此次以總裁任命為標志的最后一點控制權，對安盛集團而言，是進退維谷的窘境。
如果由總裁來任命，即使任命獲得批準，總裁的權限也會受到限制，對公司的干預程度不會很高。但如果這座城池丟了，就意味著持有牌照和原協(xié)議的安盛集團將成為實際的財務投資者。
從業(yè)務規(guī)模來看金盛人壽保險有限公司，2012年公司轉型為工銀安盛人壽之初，保費收入48億元，總資產(chǎn)110億元，內含價值30億元。截至2016年，公司保費收入342億元，總資產(chǎn)1050億元，內含價值128億元，工銀渠道貢獻占公司保費收入90%以上。
工銀安盛人壽前身為金盛人壽，1999年5月成立于上海，也是成立后首家獲得保監(jiān)會批準的壽險公司，也是我國第一家中法合資壽險公司。金盛人壽一直是我國唯一一家外資持股超過50%的壽險公司，原股東安盛集團和中國五礦集團分別持股51%和49%。
轉型為工銀安盛人壽前，成立多年的金盛人壽僅在2007年實現(xiàn)盈利，其余年份均不同程度虧損。金盛人壽2011年年報顯示，其歷年累計綜合虧損已達8.87億元。其中，2009年至2011年三年累計虧損3.95億元，占年度虧損的44.5%。
2012年7月6日，金盛人壽被工銀安盛人壽取代，工銀安盛以12億元取得該公司60%的股份，安盛集團和中國五礦集團分別持股27.5%和12.5%。
“我們考慮過是拿下51%的股份，還是追求更大的空間，最終我們決定追求更大的空間�！睍r任安盛集團主席的亨利·德卡斯特爾當時對媒體的表態(tài)，也體現(xiàn)出他在股權交易過程中的權衡。在卡斯特爾看來，放棄絕對控股權，與工行合作，更有利于公司的長遠發(fā)展。
工銀安盛的業(yè)績也讓卡斯特對自己的決定充滿信心：“新合資公司成立的第一個月業(yè)績增長就非常迅速。”工銀安盛的發(fā)展速度不僅體現(xiàn)在業(yè)績的變化上，還體現(xiàn)在網(wǎng)點的快速增加上，短短5個月就在北京、上海、山東、河北等地設立了分支機構。當時，上市后的工銀安盛甚至提出了“三年內躋身壽險市場前七名”的目標。
在經(jīng)歷了最初收獲的喜悅之后，當時達成的協(xié)議和慣例中已經(jīng)出現(xiàn)了明顯的不和諧聲音。
股權轉讓后不久，掌舵近8年的馬哲明總裁辭職，同時有消息稱，全程參與中英人壽成立的中英人壽總經(jīng)理張文偉將接任。當時有媒體評論，外資保險公司總教練中，張文偉是極少數(shù)適應大陸本地情況的成功者。張文偉的成績在業(yè)內有目共睹，他1992年進入保險業(yè)，加入瑞士人壽臺灣分公司擔任CFO，并擔任過多個職務；1999年加入瑞士蘇黎世人壽臺灣分公司擔任總經(jīng)理，用兩年時間將公司扭虧為盈； 2001年，他轉戰(zhàn)內地，參與創(chuàng)立中英人壽，直至2013年，該公司連續(xù)四年實現(xiàn)盈利。不過，在工銀安盛這種特殊的銀行系保險公司，用一位業(yè)內人士的話來說，他的話語權有限。
“我們的總精算師不懂中文，有時會對產(chǎn)品提出質疑，但產(chǎn)品最終都會經(jīng)過合規(guī)部門的審核后才能發(fā)布�！痹摴疽晃粌炔咳耸繉τ浾弑硎�。
對此，工銀安盛壽險相關部門回應稱，公司的產(chǎn)品必須由產(chǎn)品委員會集體決策，精算、產(chǎn)品、銷售部門的視角和職責不同，國內國際標準也不同，決策上出現(xiàn)沖突很正常，工銀安盛壽險的產(chǎn)品開發(fā)流程非常嚴格，確保合法合規(guī)。
工銀安盛轉型
記者向工銀安盛人壽求證，目前總裁一職暫時由公司現(xiàn)任執(zhí)行董事長孫持平擔任。相比于總裁候選人的僵持，董事長候選人的更換要順利得多。記者了解到，工行私人銀行部總經(jīng)理馬建將于2018年4月上任。
“董事長思路清晰，對辦保險公司非常執(zhí)著，公司這幾年發(fā)展很快�！币晃慌c孫志平有過直接接觸的工銀安盛員工告訴記者。
談及“銀行與保險的關系”這個話題，孫持平2017年接受記者專訪時表示，“不知不覺已經(jīng)過去五年了，我基本上一輩子都在銀行工作，最后一段時間去了保險公司。應該說這段經(jīng)歷非常有意義。銀行和保險有共同點，各自的個性也同樣明顯。在整個銀行的發(fā)展歷程和業(yè)務體系中，保險和銀行的關聯(lián)更加緊密，兼容性更強，雙方可以融合，形成戰(zhàn)略協(xié)同。通過這幾年的努力，應該說找到了感覺。之前有銀行工作經(jīng)歷的好處是，我可以告訴保險公司的員工什么是銀行，我們是怎么做銀行業(yè)務的。然后我可以告訴銀行的員工什么是保險，銀行怎么把握保險的通路。我們可以利用保險公司的特點和優(yōu)勢，幫助銀行更好地完善服務，同時保險公司也可以更好地利用股東的優(yōu)勢，實現(xiàn)更好的發(fā)展�！�
背靠“全能銀行”，工銀安盛在銀保渠道的優(yōu)勢不言而喻。但隨著保險行業(yè)對理財產(chǎn)品監(jiān)管的趨嚴，孫持平早已在思考轉型。他告訴記者：“工行網(wǎng)點雖然多，但畢竟有限，所以我們在探索銀保銷售如何結合。工行主要在網(wǎng)點服務客戶的需求，如果客戶有其他需求，我們的代理人、客戶經(jīng)理可以出去，這就解決了銀行客戶服務‘最后一公里’的問題。網(wǎng)點、線上、銷售人員出去，三者結合起來，可以和工行形成一個完整的互補，這是我們想打造的新模式�！�
記者近日獲悉，工銀安盛的此舉正在付諸實施，但工銀安盛兩大股東之爭的最終結果如何，仍有待觀察。
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